�Der Digitaldruckmarkt entwickelt sich in Richtung People Business�

PUBLISHER: Die Graphax ist heute im Schweizer Markt die Nummer 1 bei den Light-Production-Digitaldrucksystemen. Was steckt hinter diesem Erfolg?

Daniel Eckert: Zuerst einmal profitieren wir als Generalvertretung sicher von der Attraktivität der Systeme von Konica Minolta. Aber es gibt neben den Produkten auch andere Faktoren, die mehr mit der Firmenkultur zu tun haben: Wir sind ein hundertprozentig schweizerisches Unternehmen. Gegenüber unseren Mitbewerbern, die grösstenteils Niederlassungen von Weltkonzernen sind, bringt das entscheidende Vorteile – vor allem mehr Kundennähe.

Nun ist Kundennähe ein Schlagwort, das sich alle Anbieter auf die Fahnen schreiben – was meinen Sie damit ­konkret?

Die grossen Konzerne sind in der Regel prozessgetrieben – die eigenen Abläufe stehen im Zentrum. Unsere Organisation ist dagegen ganz vom Kunden her aufgebaut: Es ist immer dasselbe Team für einen Kunden verantwortlich. In diesem Team haben alle dasselbe Ziel, nämlich die Zufriedenheit des Kunden. Entsprechend wird das auch honoriert, indem alle einen Lohn mit variablem Anteil haben. Der Kunde hat so konstante Ansprechpartner in Technik, Verkauf und Administration und das gibt eine Kundennähe, die sehr geschätzt wird.

Und anders herum sind wir attraktiv für Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen. Zudem sind wir als privat gehaltene Firma, anders als die grossen Konzerne mit ihrem Quartalsdenken, sehr langfristig orientiert. Auch das ist etwas, was die Kunden spüren und schätzen.

Ergeben sich aus dem lokalen Horizont auch Nachteile und Beschränkungen?

Ja, schon: Es ist uns beispielsweise kaum möglich, weltweite Verträge für Grosskonzerne anzubieten. Das führt dazu, dass wir uns ganz auf die Schweizer KMU fokussieren.

Kommen wir auf den Digitaldruckmarkt zurück. Da sind Sie mit der Graphax ja ein relativ neuer Player. Wie beurteilen Sie quasi als Aussen­stehender die Situation in der grafischen Industrie?

Viele in der grafischen Branche haben einiges verpasst in Zeiten, als es noch gut lief. Man darf mit einer Neuorientierung nicht warten, bis die Probleme da sind. Heute ist bereits Vergangenheit – das ist auch im Sport so: Roger Federer hatte, als er das erste Mal das US-Open gewann, als erste Reaktion seinen Trainer entlassen. Er wollte und durfte nicht stehen bleiben.So sollte sich auch der Drucker als Dienstleister ständig nach neuen Chancen umschauen und sich fragen, was er dem Kunden abnehmen kann, wie er es für ihn noch einfacher gestalten kann. Web-to-Print ist da nur ein Beispiel.

Und dasselbe gilt auch für uns: Wir dürfen nicht primär versuchen, Geräte zu platzieren, sondern wollen zusammen mit unseren Kunden Lösungen entwickeln.

Das heisst, die Hardware rückt in den Hintergrund?

Richtig, das sieht man auch in unserem Produktportfolio. Wir haben jetzt mit Mosaic eine ganze Familie von Lösungen im Angebot, welche den Druckdienstleistern ganz neue Chancen der Wertschöpfung eröffnet; das reicht vom Produktionsserver bis zum Drucksachen-Webshop. Grundsätzlich wird die Hardware immer austauschbarer und damit werden andere Faktoren wichtiger.

Nämlich?

Unser Geschäft wird immer mehr zum People Business. Es geht darum, die Probleme der Kunden zu erkennen und ihr Vertrauen zu gewinnen. Dieses müssen wir uns erarbeiten und es ist sicher so, dass das lokal verankert besser geht und wir diesbezüglich im Vorteil sind.

Blicken wir voraus zur Drupa: Bei Konica Minolta dürfte da das Inkjet-Bogendrucksystem KM1 im Zentrum stehen: Kommt dieses jetzt auch in die Schweiz?

Wir sind ehrlich gesagt auch gespannt, wie weit die KM1 nun gediehen ist. Es wird in der Schweiz sicher nicht einfach mit einem solchen grossen und leistungsfähigen System. Vielleicht wären da Produktionsgenossenschaften eine Idee, statt dass ein Einzelner sich damit belastet, ein solches System auszulasten. Die Bauern machen das ja mit den grossen Maschinen auch so. Es wird auf jeden Fall wichtig sein, neue Ideen zu entwickeln.

Wie machen Sie das mit den neuen Ideen – für sich zurückgezogen im stillen Kämmerchen?

Nein, ich bin nicht der Meinung, dass ich als CEO alles von oben vorgeben muss – ganz im Gegenteil: Ich sehe meine Aufgabe vielmehr darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem gute Ideen nach oben kommen können. Wir haben dafür Strategie-Gruppen, die hierarchie- und abteilungsübergreifend sind. Da ist jeder Input wichtig und willkommen!

Interview: Martin Spaar